100 средних предприятий Москвы ответили на вопросы газеты
Исследовать состояние среднего бизнеса – задача непростая. Сначала надо найти предприятие, подпадающее под эти критерии. Потом объяснить руководителю этого предприятия, что он руководит именно средним бизнесом. А потом задать уже просвещенному предпринимателю несколько невинных вопросов. Например: какой у вас оборот? А численность? А кредиты брали? И какой, к примеру, объем кредитных ресурсов ваше предприятие освоило бы?
Надо ли говорить, что одни предприниматели не желают просвещаться, другие не желают отвечать на невинный вопрос об обороте, третьи на поверку оказываются не средним бизнесом.
Да мы результаты своей работы и не выдаем за полноценное исследование. Но сто интервью, проведенных с руководителями московского среднего бизнеса, требуют какого-то осмысления и комментариев.
Прежде всего о структуре компаний, которые согласились принять участие в исследовании. Превалируют производственники. Это не говорит о том, что большая часть предприятий среднего бизнеса являются производственными, это всего лишь свидетельствует о том, что производственные компании более, чем остальные предприятия, заинтересованы в государственной поддержке, в диалоге с властью. В определенной мере это также свидетельствует о большей прозрачности бизнеса.
Обследованные нами торговые компании, как правило, являются дилерами крупных европейских фирм и собственно к торговым могут быть отнесены с довольно большой натяжкой. Продают они в большинстве случаев не товары ширпотреба, а высокотехнологичный товар, требующий пусконаладочного сопровождения. Поэтому в их структуре есть звенья инжинирингового характера.
IT-компании, принявшие участие в исследовании, как правило, являются разработчиками некоего уникального продукта, рассчитанного на определенную группу потребителей, в этом смысле чувствуют себя на рынке весьма комфортно.
Строительные предприятия, попавшие в наши исследования, это отнюдь не две сотни тихих среднеазиатских трудяг, а компании, специализирующиеся на предоставлении какой-то уникальной и довольно высокотехнологичной услуги в области строительства.
Почти 30% компаний, принявших участие в исследовании и скрывающихся под скромным именем «иное», также несут на себе печать если уж не высоких технологий, то по крайней мере довольно сложного технологического процесса.
Поэтому первый вывод, который мы можем сделать в своих рассуждениях о среднем бизнесе, заключается в том, что уверенный рост компаний обеспечила уникальность на рынке, освоение узкой ниши, в которой компания сделала существенные успехи. То есть средний бизнес – это все-таки не выросший за пределы численности малый бизнес, это иная философия успеха, иное поведение на рынке, иные темпы роста.
Энтузиазм есть, дилетантизма нет
Приятная неожиданность: около 40% компаний, которые сегодня мы относим к средним, живут на рынке свыше 10 лет. Еще треть – от 5 до 10 лет. То есть средний бизнес появился вне зависимости от того, был ли по его поводу написан закон, развивался безо всяких льгот и государственной поддержки.
Откуда же он взялся? И тут еще одна приятная неожиданность. В подавляющем большинстве случаев средний бизнес начинался как малый. Но не количественные параметры – численность и обороты – перевели его в средний бизнес. Тут придется повториться. В категорию среднего бизнеса, по нашим наблюдениям, предприятие устойчиво попадает тогда, когда находит некую уникальную нишу. Этим объясняется живучесть и устойчивость: цена на рынке определяется не количеством производственных помещений, не выгодностью расположения в хорошем районе города, а исключительно ценою ноу-хау, которое содержится в технологии и в системе управления.
Интервью с предпринимателями показали, что для большинства из них это был не первый бизнес. «Школа молодого бойца» была, как правило, пройдена в бурные 90-е. Тогда же приобретен опыт, «сын ошибок трудных», и нащупана собственная ниша. Без этого горнила, по нашим ощущениям, не был создан ни один средний бизнес.
Впрочем, есть еще одна тенденция: создание среднего бизнеса уже сразу как среднего. К этой категории обследованных компаний можно отнести те 20%, которые существуют на рынке менее 3 лет. Как правило, руководители подобного рода предприятий набрались жизненного опыта в крупных компаниях и, наткнувшись на собственную бизнес-идею (настолько хорошую, что под нее нашлись инвестиции), сразу построили довольно серьезное предприятие. Правда, больше половины из этих 20% все-таки занимаются торговлей. И, как было сказано, не китайским ширпотребом, а высокотехнологичными товарами.
И еще одна характерная деталь. 70% руководителей компаний создали свой бизнес по профилю полученного образования. Получается, что учительница русского языка может вполне успешно держать мини-пекарню, но вряд ли у нее получится кормить своим хлебом целый округ. То есть малый бизнес еще допускает некую долю дилетантизма, скомпенсированного энтузиазмом, а вот в среднем бизнесе выживают профессионалы.
С чего начинается средний бизнес? С малого!
Мурат Алтуев, генеральный директор компании ITV:
– Сразу после окончания вуза я случайно попал на работу в компанию, которая занималась разработкой систем видеонаблюдения. Идея показалась мне очень интересной и инновационной. Было много предложений по работе над довольно стандартными задачами: базы данных, автоматизация таможни и тому подобное, а тут такая нестандартная вещь – видеоизображение. Его надо оцифровать, отобразить, хранить, управлять им. Я увлекся обработкой видеоизображения и в качестве программиста стал работать в этой компании.
Потом была организована другая компания с моим частичным участием, и в 2000 году я вырос до должности технического директора. Возглавлял все процессы, связанные с разработками продукта. До 2003 года мы очень эффективно развивались, и это привело к тому, что мы стали значимыми игроками на рынке. Кроме того, удачным был сам момент: у нас только зарождалась отрасль систем безопасности и как раз появились цифровые системы. Началась техническая революция – переход с «аналога» на «цифру»: телевизоры, фотоаппараты, диктофоны – все стало стремительно переходить на цифровой формат, то же самое произошло и в сфере систем охранного видеонаблюдения. Если раньше это были обычные аналоговые камеры, большие видеомагнитофоны с большими кассетами, то мы предложили компьютер, который оцифровывал сигнал и писал все на жесткий диск. Сейчас это – стандарт, почти все видеорегистраторы – цифровые. Мы же были пионерами в российском цифровом охранном телевидении.
Однако в 2003 году, как часто бывает в растущих компаниях, не смогли договориться между собой партнеры и акционеры. Компания раскололась, и я остался один. Именно тогда я решил с нуля начать развивать и совершенствовать это направление. Собрал единомышленников, друзей и заставил всех поверить, что мы сможем построить такую компанию, которая впоследствии станет лидером.
В 2003 году нас было 17, а сегодня компания выросла до 220 человек. У нас 12 филиалов по стране, и мы действительно является безусловным лидером российского рынка. Сейчас наш продукт «Интеллект» – это стандарт де-факто в охранном бизнесе, как 1С в бухгалтерии, и пока другого такого решения не существует.
Алексей Ириков, генеральный директор ООО «Окна Мастер»:
– Руководимое мною предприятие зарегистрировано в 2002 году, а активная работа на нем началась в марте 2003-го. Тогда это была еще небольшая фирма, в которой трудились около 20 человек.
В общем, типичный малый бизнес. С самого начала своей деятельности мы занялись производством пластиковых окон. Потом, набирая обороты, но не меняя специализации, наше предприятие укрупнялось. И в 2006 году перешло из категории малого в категорию среднего. Сейчас в нашей компании трудятся около 200 человек.
Это не первый мой бизнес. Предпринимательской деятельностью я пробовал заниматься и раньше: в начале 1990-х годов. Как и многие в то время, предпочтение отдал торговле. Определенные успехи были. Но интереса не было. Да и тогда мы все плохо представляли себе, что и как надо делать в бизнесе. В итоге с 1996-го по 2002 год я стал работать как наемный сотрудник чужих фирм. В частности, трудился в одной крупной компании, производящей пластиковые окна. Там я дорос до должности директора департамента продаж. Но в компании произошли структурные изменения, в результате которых я уволился и открыл собственный бизнес – ООО «Окна Мастер».
Юрий Дудоров, генеральный директор ООО «Дюк»:
– ООО «Дюк» организовали в 1989 году 4 научных сотрудника, работники Федерального ядерного центра из города Арзамас-16, который сейчас называется Саров. Мы начали с самого простого – валки леса, его обработки, продажи. Затем наше предприятие росло, больше всего – строительная часть, но и производственная тоже. За 18 лет мы прошли практически все, чем занимались бизнесмены начала «периода великого дикого бизнеса» – дорожное строительство, лесопромышленное производство, торговля…
В настоящее время ситуация изменилась. Мы, как и многие другие предприниматели, поняли, что всем подряд заниматься невозможно, рынок стал более «профессиональным», поэтому мы сосредоточились на производстве. У нас единственный в России завод, выпускающий подкровельные гидропароизоляционные пленки для строительства, причем они успешно конкурируют с импортными аналогами и качеством, и более низкой ценой. Вы представляете себе, что такое подкровельная пленка? Когда строится коттедж, чтобы защитить утеплитель кровли от пара, проникающего из помещения, и от влаги извне, используют наши пленки. Помимо этого, они используются и для ветрозащиты стен. В итоге дом получается теплым, а кровля зимой не «плачет» и снег на ней не намерзает. Наш завод работает устойчиво, производя около 20 миллионов квадратных метров в год.
Дмитрий Курдомонов, директор компании «Хомнет Лизинг»:
– Компания – тогда она называлась «1С:Хомнет» – была создана в 2000 году. В отличие от большинства партнеров фирмы «1С», ориентированных на массовый рынок и внедряющих типовые решения, мы сразу начали сотрудничать с крупными корпоративными заказчиками, с VIP-клиентами. Соответственно, сразу был задан высокий уровень работы – индивидуальный подход и профессионалы высокого класса. В первую очередь нашими услугами заинтересовались иностранные фирмы. Вслед за ними преимущества VIP-подхода оценили предприятия околобанковской сферы, в частности, лизинговые компании.
С лизинговыми компаниями все начиналось с проектов, касавшихся автоматизации бухгалтерии и решения управленческих задач, а выросло в линейку специализированных программных продуктов для автоматизации лизинговой деятельности. Первая из информационных систем «Хомнет Лизинг» на самой популярной в то время платформе – «1С:Предприятие 7.7» – была выпущена на рынок в 2004 году. При ее разработке мы консультировались с представителями лизингового бизнеса и в числе прочего выяснили, что в России как таковых систем для комплексной автоматизации лизинговых компаний нет. Было принято решение сконцентрировать свои усилия на работе именно с этой отраслью. Примерно в это же время фирма «1С» проводила конкурс по выбору наиболее компетентного разработчика программных продуктов для лизинга, и мы этот конкурс выиграли. Так у нас появилось отраслевое направление, которое на сегодняшний день является основным.
Надо сказать, что компания наша росла постепенно, но постоянно и устойчивыми темпами. Если в 2000 году это была команда из 7 единомышленников, то в 2004 году наш штат насчитывал уже порядка 50 человек. Значимой вехой в истории «Хомнет Лизинг» и всей группы компаний «Хомнет» стал 2005 год, когда мы выиграли тендер на автоматизацию крупнейшей лизинговой компании «УРАЛСИБ» и провели масштабную презентацию отраслевого решения на платформе «1С:Предприятие 8». После этого компания начала довольно быстро набирать обороты: решения «Хомнет Лизинг» стали известны на рынке лизинга, существенно увеличилось количество клиентов и, соответственно, число сотрудников.
Сейчас в группе компаний «Хомнет» работает в общей сложности свыше 130 человек, и рост составляет примерно 100–150%. Пользователями наших лизинговых решений являются более 120 компаний.
Виктор Панюта, заместитель генерального директора группы компаний «РЕМЭКС»:
– В 1995 году в связи с началом подъема промышленных предприятий и развитием малого бизнеса стали актуальными вопросы обеспечения и поддержания промышленной безопасности на опасных производственных объектах (ОПО): грузоподъемные краны, газовые системы, котельное оборудование и пр. Тогда и было положено начало группе компаний «РЕМЭКС». Сначала было создано ООО «РЕМЭКС» (РЕМонт, ЭКСпертиза), организованное двумя друзьями, А. Васьковым и С. Федоровым, к которым позже присоединились на правах соучредителей В. Панюта и Ю. Свиридов. Впрочем, 12 лет назад это была еще не группа компаний, а просто ООО – классическое малое предприятие, которое, получив необходимую лицензию, занималось работами, связанными с экспертизой промышленной безопасности, монтажом, ремонтом, реконструкцией, пусконаладочными работами. Появились специалисты, пришли опыт, знания, известность на строительном рынке – и постепенно ООО превратилось в группу компаний, которая создавала свои структуры по мере их необходимости.
В настоящее время специалисты группы компаний «РЕМЭКС» выполняют работы по техническому освидетельствованию, диагностированию, экспертному обследованию и сертификации технических устройств опасных производственных объектов в широком спектре промышленного производства.
С 2005 года развивается новое направление деятельности группы компаний, связанное с приобретением, передачей в аренду, продажей и сервисным обслуживанием башенных кранов испанской фирмы COMANSA, единственными российскими дистрибьюторами которой мы стали. С развитием этого направления, конечно, проблемы были.
В основном финансовые. И стояли они остро. Первый опыт общения с финансовыми организациями показал, что мы были не готовы к сотрудничеству: у нас не было необходимого обеспечения для кредитов, красивых балансов. За полгода обошли 15 различных банков и лизинговых компаний. Готовы были заложить и свои квартиры, и имущество, лишь бы получить необходимое финансирование.
Испанская сторона помогла – дала часть техники в рассрочку. Но все равно оставались проблемы: налоги, таможня (а это 30 процентов от стоимости крана, который стоит более 300 тысяч евро). Пришлось туго. С трудом нашли две лизинговые компании, которые рискнули, поверив в нас. Мы и теперь с ними работаем. Сначала был один кран, потом два, пять…
Сегодня у нас в компании более 160 человек, в Москве и области работают около 40 наших кранов. Компания развивается очень активно: за три года оборот увеличился в 10 раз. Самим иногда не верится, что это стало возможным: из маленького предприятия, без поддержки и ощутимых финансовых вливаний, мы стали тем, кем стали.
Алексей Мартыненко, генеральный директор ЗАО «Мустанг Ингредиентс»:
– Компания образована в 1993 году лично мной. Сначала она состояла из двух человек. На сегодняшний день количество сотрудников составляет 130 человек. Сначала мы занимались экспортом казеина (молочный белок) в Европу. А потом занялись тем, чем и занимаемся сейчас – заменителями молока, кормами, кормовыми добавками и т.д.
Валерий Данц, генеральный директор ЗАО «АМКОДОР-Оптим»:
– 1999 год. Собираются три человека, осознающие отсутствие цивилизованного рынка строительной техники в России и имеющие какие-то взаимоотношения по предыдущей деятельности с рядом заводов-производителей дорожно-строительной техники, решили организовать компанию, которая будет заниматься продвижением строительной техники. Эти три человека, которые являются сейчас одними из учредителей компании, привлекли еще трех инвесторов. Они и дали в кредит небольшой первоначальный оборотный капитал, который измерялся не миллионами долларов, а сотнями тысяч.
Далее был сформулирован некий бизнес-план, который был предложен заводу Амкодор и на определенном этапе принят.
Проработав таким образом в течение двух лет, мы поняли, что рынку необходима более качественная и надежная техника. Отечественный производитель (в том числе и белорусский) уже не мог удовлетворить достаточно большой сегмент рынка. Также мы обратили внимание, что в тот момент начали достаточно бурно увеличиваться поставки импортной строительной техники в Россию. Мы стали целенаправленно искать возможного партнера. Проанализировав рынок и изучив его конъюнктуру, решили, что нужно сделать какое-то альтернативное предложение, которое обеспечит нужное качество, но по цене будет более конкурентоспособным. Наилучшим вариантом нам показалось войти в контакт с южно-корейскими компаниями. И так совпало, что одна из мировых компаний DOOSAN (до 2006 года DAEWOO), занимающаяся производством строительной техники, тоже искала партнера на российском рынке. Полгода переговоров – и в январе 2002 года было заключено дистрибьюторское соглашение. Мы стали официально представлять эту компанию на российском рынке. Это производитель экскаваторов, колесно-гусеничных и погрузчиков.
Наверное, с этого момента как раз начался этап развития компании от малого к среднему бизнесу.
А это действительно другой бизнес. Бизнес, который потребовал совершенно иных оборотных средств. Бизнес, который потребовал поменять инфраструктуру компании. Мы соприкоснулись с мировым опытом организации технологий менеджмента и были, естественно, вынуждены все это внедрять у нас в компании.
Где живет средний бизнес
Владислав Корочкин, президент группы компаний «Русский Огород»:
– Соинвестирование? В принципе, это могло бы быть интересно, но все зависит от условий и схемы. Пока совершенно непонятно, как все это будет выглядеть на практике. Нет, ну офисные помещения еще можно как-то поделить, а как делить производственный объект? Если же это общая долевая собственность, то извините, мне не нужно в моем бизнесе государство. Если же более широко говорить об имущественной поддержке, то, на мой взгляд, уместнее было бы упростить процедуру согласований при строительстве объектов и решить вопрос с проведением коммуникаций. Строить я могу сам, но вот процедуру согласования пройти Официально нужно около 300 подписей, а на деле, я слышал, чуть ли не 900. Что касается коммуникаций, то с моей точки зрения, за инфраструктуру должно отвечать государство. В Европе, например, так и есть: газ, электричество, водопровод до границы участка – всегда за счет бюджета. При нашем профиците, я думаю, это не такая уж проблема.
Борис Казанцев, генеральный директор ООО «Альтернатива-Фуд»:
– Мы арендуем у собственника, вернее, у различных собственников и в разных частях города в общей сложности 3000 кв. м складских помещений и 700 кв. м – офисных. Безусловно, хотелось бы иметь что-то свое, и в этом плане проект соинвестирования представляет для нас интерес. Но исключительно при условии абсолютно четкой, прозрачной и юридически выверенной процедуры получения площадей в собственность в соответствии с внесенными долями. Иначе при современном уровне развития рейдерства в стране и, так скажем, неправовых методах решения имущественных вопросов запросто можно оказаться у разбитого корыта, оплаченного сполна по цене новой площади, на которую въедет чужой дядя. Кстати, цена метра в этом проекте – еще один большой вопрос. Так что, в принципе, мы «за», но важны детали, поскольку хорошо знаем, кто в них скрывается.
Алексей Мартыненко, генеральный директор ЗАО «Мустанг Ингредиентс»:
– У нас несколько помещений. Одни в собственности, а сырный проект арендует помещения у собственника. На самом деле в Москве очень большие проблемы с арендой. Ставки слишком высоки, и сейчас мы начинаем задумываться о том, чтобы переехать из офиса, который находится в Золотых Ключах (Поклонная Гора) куда-то на окраину. Потому что цены растут.
Наша стратегия развития такова, что мы работаем по всей стране, именно в регионах, открываем там филиалы, потому что это более эффективно.
Соинвестирование? Если хорошие условия, то, конечно, мы пошли бы на это. Надо смотреть, где строится, ведь очень важно расположение. Транспортная инфраструктура очень важна. Это место нас должно полностью устраивать с точки зрения транспорта, как добираются сотрудники до работы. А так идея хорошая.
Если речь идет о Подмосковье, то я знаю, что возникают трудности с доставкой сотрудников в офис. Нужно организовывать автобус, что ведет к дополнительным затратам, увеличивает время пути и т.д.
Виктор Панюта, заместитель генерального директора группы компаний «РЕМЭКС»:
– Помещение арендуем у собственника. Раньше на месте нашего офиса был завод, который после успешного его развала купили. Мы тоже хотели приобрести себе кусочек, но цены были такими, что мы отступились. Конечно, хочется иметь собственное помещение в Москве, ищем возможности с кем-то скооперироваться, потому что одним строительство не потянуть. Поэтому к программе соинвестирования относимся очень положительно. У нас уже есть предложения, которые мы рассматриваем. Но офиса нам мало. Нам нужна большая техническая база, которую мы пока тоже арендуем, за городом. А хотелось бы иметь ее в собственности. К тому же в процессе строительства мы можем помочь своими башенными кранами, что поможет уменьшить затраты.
Валерий Данц, генеральный директор ЗАО «АМКОДОР-Оптим»:
– Помещения, как и производственные, так и офисные, мы арендуем. Как любой реальный бизнес, мы ограничены в каких-то оборотных средствах и считаем, что сегодня мы больше заработаем, обслуживая аренду, чем все «грохнем» в покупку собственности.
Проанализировав цены на недвижимость и оценив свои оборотные ресурсы, мы пришли к выводу, что в ближайшие два года, пока осуществляется рост рынка и нужно все силы бросить на завоевание этого рынка и на увеличение продаж, вкладывать достаточно большие средства, которые будут меряться миллионами долларов, и отвлекать их от бизнеса в покупку недвижимости – нецелесообразно. Не рентабельно. К тому же мы реально смотрим на рынок недвижимости. Он сейчас остановился и даже есть тенденция к падению. А это классика: лучше дождаться минимума и покупать что-то снова на очень небольшом росте, чем покупать на пике.
Но необходимость в приобретении собственности есть.
Алексей Ириков, генеральный директор ООО «Окна Мастер»:
– Помещения свои мы арендуем. Под офис – в Москве, под производство – в области. Почему в области? Ну, во-первых, там значительно дешевле. Во-вторых, в Москве гораздо чаще, чем в области, предпринимателей тревожат своими визитами представители контролирующих организаций. Это, к счастью, мы знаем не по себе, а по опыту и рассказам руководителей других компаний. И, наконец, в-третьих, в Москве существует большая проблема с трудовыми ресурсами. А именно с теми, кто готов трудиться на рабочих должностях. Хотелось ли бы нам иметь собственное помещение? Под производство, наверное, да. Все-таки это сулит определенную стабильность. А вот под офис, скорее всего, нет. Просто нас, во всяком случае пока, очень устраивает и арендуемое у собственника помещение. Оно находится в большом бизнес-комплексе. Здесь есть все. И централизованная охрана, и столовая, и фитнес-центр, и паркинг. Все это снимает с меня как руководителя предприятия массу проблем относительно организации нормальных условий труда для моих подчиненных. Велика ли арендная плата? Ну, скажем так: она вполне приемлема. Хотя предложения по соинвестированию можно было бы и рассмотреть. Тут все зависит от условий этого самого соинвестирования.
Почти 40% средних компаний готовы инвестировать средства в строительство
Живут средние предприятия получше, чем малые. В прямом смысле. То есть с помещениями у них побогаче и постабильнее. Прежде всего практически каждое предприятие имеет не одно, а два помещения. Причем предпочитает аренду у собственника, а не у города. Половина опрошенных имели собственные, как правило, производственные помещения в собственности. На дороговизну аренды жалуются в основном те, у кого производственный бизнес. Для остальных цена аренды хоть и является существенным фактором, тем не менее не тормозит развитие бизнеса.
В этой связи нас интересовало, насколько для среднего бизнеса актуальна программа строительства помещений по принципу соинвестирования. Так вот, 40% опрошенных готовы соинвестировать в строительство офисных помещений, 20% – в строительство производственной базы. Прекрасно понимая, что производство в черте кольцевой дороги заведомо ниже по рентабельности, чем производство в любом регионе, предприниматели отмечают, что не всегда выгодно вывозить свои квалифицированные кадры в область и не всегда возможно найти в области кадры нужной квалификации. Примерно для пятой части опрошенных по-прежнему выгодно сохранять производственную базу в Москве, так как именно это обеспечивает оптимальное соотношение цены и качества выпускаемой продукции.
Тут следует сказать, что уровень скепсиса руководителя предприятия по отношению к государству в среднем бизнесе ничуть не ниже, чем в малом. То есть, к сожалению, довольно высок. Отсюда комментарии в анкетах: «Мысль интересная, но боюсь вкладывать хотя бы рубль в любые государственные идеи», «Строиться совместно с государством – да никогда!».
Также следует отметить, что 40% опрошенных предприятий вполне довольны своими условиями проживания, не ищут более дешевой аренды, не намерены строить что-либо.
Если подводить черту в обсуждении этой темы, то нельзя не обратить внимание на то, что даже незначительное повышение финансовой устойчивости, которую демонстрирует средний бизнес по сравнению с малым, позволяет ему более уверенно чувствовать себя на рынке недвижимости, находить и оплачивать долгосрочную аренду, тем самым стабилизируя состояние своих компаний.
Деньги нужны. Большие и надолго
Конечно, вести разговор о заемных ресурсах, источниках финансирования и тому подобных параметрах – история довольно деликатная. Поэтому когда компании отвечают, что в кредитных ресурсах они не нуждаются, надо понимать, что часть из них лукавит. Хотя около 10% опрошенных компаний говорили о высокой рентабельности своего бизнеса, которая позволяет развиваться, не заимствуя средств. Мы спросили респондентов о том, какая форма государственной поддержки для них была бы предпочтительнее – компенсация процентной ставки или гарантия по кредитам? Респонденты скромно отвечали, что имеют интерес к обеим формам поддержки, хотя и недоумевали, возможно ли такое счастье. Так и отвечали: «Не вижу смысла в этом вопросе, наше государство не настолько глупое, чтобы оказывать подобную поддержку».
Тут вообще надо сделать лирическое отступление и сказать, что 99% опрошенных узнали о государственной поддержке среднего бизнеса и принятом законе от наших корреспондентов. Предприниматель, составивший 1%, входит в руководство общественной организации «ОПОРа России».
Так вот, возвращаясь к разговору о формах финансовой поддержки, следует отметить, что наибольший интерес у всех вызывает компенсация процентной ставки. Это и понятно: все-таки у среднего бизнеса, особенно производственного, какой-никакой залог найдется, 48% предприятий из числа опрошенных имеют в собственности помещения. А вот процентная ставка – это да, это актуально. Деньги, предлагаемые российскими банками, по-прежнему слишком дороги для реального сектора экономики. Добавим – и слишком коротки. Конечно, никаких сенсаций в этих выводах нет. Но если малый бизнес повально плачет о недоступности кредитов, не слишком обращая внимание на свое собственное состояние, то в среднем бизнесе около 70% респондентов имеют положительную кредитную историю. Более того, 64% предприятий неоднократно прибегали к схеме финансового лизинга и высоко ценят этот механизм. Только 20% не использовали лизинг ни разу.
О необходимости государственной гарантии кредитов говорили 44% компаний, в основном те, кому нужны заемные средства в объемах свыше 3 млн долларов. В этом случае даже у успешного и высокорентабельного бизнеса не хватает залогового обеспечения. Кстати, мнение о том, что микрокредиты нужны только маленьким компаниям, нашим исследованием полностью опровергается. Количество предприятий, которым нужны кредиты до одного миллиона долларов, примерно совпадает с количеством предприятий, которым нужны значительные средства – десятки этих самых миллионов. Более того, 16% предприятий требуются кредиты до полумиллиона долларов.
Если продолжать поиск отличий малого и среднего бизнеса, следует отметить, что на финансовом рынке средний бизнес ведет себя как полноценный партнер, а не как неуверенный проситель у банков.
На что живет средний бизнес?
Владислав Корочкин, президент группы компаний «Русский Огород»:
– Сама по себе компенсация процентной ставки в рамках действующей налоговой системы не очень эффективна. Просто потому, что если мы покупаем основные средства на тот кредит, который берем, мы вынуждены платить 24% налога на прибыль сразу по всем амортизационным схемам, и какой бы процент ни был, это не очень интересно. Тут я оговорюсь, что мы стараемся держать достаточно серьезную рентабельность бизнеса, в частности за счет ускорения оборота, поэтому те процентные ставки, которые существуют на рынке, они нас совершенно не пугают. Я думаю, для действующего бизнеса в условиях, когда рынок растет на 30–50% в год, 12–15% годовых – это не тот фактор, который существенно влияет на возможность развития. Возможность взять кредит – это другой вопрос. Среди прочего она связана с отсутствием или наличием залоговой базы. Я думаю, что залоговая база приоритетней, чем компенсация процентной ставки. С работой Фонда содействия кредитованию малого бизнеса я не сталкивался и не видел ни одного предпринимателя, который бы им пользовался из моего окружения. Откровенно говоря, этот последний год кредиты нас уже не сильно интересовали, рынок слишком динамично развивается, чтобы нельзя было найти денег.
Лизингом вот пользуемся, да. Почти каждый год берем что-то, начиная с автомобилей и заканчивая производственными машинами. Сейчас вот опять две производственные машины закупаем по лизингу. Это удобно.
Борис Казанцев, генеральный директор ООО «Альтернатива-Фуд»:
– Наши взаимоотношения как с поставщиками, так и с потребителями товара построены по принципу отсрочки платежа, что порой приводит к достаточно напряженной ситуации с оборотными средствами. И, конечно же, мы очень заинтересованы в государственной финансовой поддержке, особенно в той ее форме, которая предусматривает частичную гарантию возврата кредита. Что касается самого кредита, то в идеале было бы неплохо взять 10–15 млн рублей лет на 5 и более и максимум под 11%. А если бы представилась возможность открыть кредитную линию миллионов на 50, то это было бы еще лучше.
Так как наша деятельность по определению связана с использованием логистических схем, а стало быть, и транспорта, то, имея собственный автопарк, мы уже два раза прибегали к услугам лизинговых компаний: брали в лизинг грузовики. Считаю, что преимущества лизинга перед кредитом очевидны.
Алексей Мартыненко, генеральный директор ЗАО «Мустанг Ингредиентс»:
– В основном мы берем кредиты. Пока мы не привлекаем инвесторов, поэтому единственный путь пополнения оборотных средств – это кредит. Пока у нас нет каких-то проектов, которые потребуют изменения структуры компании. У нас хорошая репутация, поэтому кредиты нам доступны всегда. Такой проблемы, как, например, нам нужно осуществить какой-то проект, а у нас нет на это денег, не возникает. Банки достаточно хорошо с нами сотрудничают. Мы берем кредиты с 1994 года, у нас не было проблемных ситуаций с банками, поэтому у нас хорошее кредитное реноме.
Валерий Данц, генеральный директор ЗАО «АМКОДОР-Оптим»:
– Естественно, мы приобретаем кредиты в коммерческих банках, естественно, постоянно пытаемся расширить эти лимиты. Но опять же в связи с отсутствием недвижимости это немножко трудно, потому что залог у нас в товарообороте. Да и товар у нас достаточно долго находится в пути, поэтому предметом залога он тоже становится не скоро.
Но с учетом постоянно растущего стабильного бизнеса, в общем-то, банки предоставляют с каждым годом все лучшие условия, легче идут на кредитование нашей компании.
Второй источник финансирования: мы уже несколько лет предоставляем свою финансовую отчетность в корейскую страховую компанию. На основании этого нам присвоен рейтинг, принятый в этой экспортной компании, который позволяет дать рекомендации производителям, чтобы они в определенном объеме могли нам давать товарный кредит. Причем когда мы первый раз подали документы, нам вообще никакого рейтинга не присвоили, в прошлом году нам присвоили D. Максимальный рейтинг для среднего бизнеса, который они в принципе дают, это С, немножко нам до него не хватило. Думаю, что по итогам этого года мы получим максимальный рейтинг для среднего бизнеса и существенно увеличим товарный кредит со стороны производителей.
Виктор Панюта, заместитель генерального директора группы компаний «РЕМЭКС»:
– Лизинг стал более доступным, чем мы и пользуемся. А насчет банков Нам удалось только в одном открыть кредитную возобновляемую линию для своих оперативных нужд. А для работы «по-крупному» с банками было много встреч, но все они были безрезультатны. Их не устраивает наша маленькая накопительная часть. А откуда ей взяться, если мы развиваемся очень быстрыми темпами, что требует привлечения больших средств.
У нас обязательства перед иностранными партнерами, лизинговыми компаниями, надо постоянно обновлять и расширять техническую базу – мы работаем буквально с колес!
Самое уникальное предложение нам поступило от одного московского банка: мы вам дадим миллион долларов, но вы в залог должны столько же оставить. Мол, в кредит жить выгоднее и лучше, это снижает налогооблагаемую базу, а миллиончик ваш будет лежать. Такой вариант нас не устроил.
Мы готовы сотрудничать с финансовыми структурами, доверяющими компании, которая развивается.
Дмитрий Курдомонов, директор компании «Хомнет Лизинг»:
– Кредиты наша компания не привлекала ни разу. Источником финансирования у нас являются исключительно оборотные средства. Конечно, для разработки программного продукта нужны стартовые инвестиции, но впоследствии они окупаются. Ведь тиражирование программного продукта практически не требует вложений. Тем не менее, мы думали о том, возможно ли для нас привлечение кредитных ресурсов. Проблема состоит в том, что для предоставления кредитов банкам требуется ликвидное обеспечение (оборудование, недвижимость, товарные остатки), которого у малых и средних предприятий зачастую просто нет. К примеру, в бизнесе, ориентированном на производство и продажу ПО, не существует ликвидных залогов. Поэтому без гарантий со стороны государства, без его поддержки рассчитывать на кредит бесполезно.
Юрий Дудоров, генеральный директор ООО «Дюк»:
– Если в общих чертах, то приходилось; не понравилось, стараемся не брать Мы работали с банками, пытаясь расширить производство, предлагали им в залог новейшее оборудование, но банки, на мой взгляд, часто интересуются исследованием процесса, а не реальной помощью, в этом плане они очень консервативны Существует так называемое правило «первых двух лет», справедливое и для малого, и для среднего бизнеса. Так вот, чтобы банки начали финансирование, предприятие должно уже крепко стоять на ногах, иметь хороший баланс, хороший оборот, то есть деньги уже ему не очень нужны – тогда и готовы финансировать. Но, конечно, банки бывают всякие…
В наш начальный период они очень помогли, поскольку мы финансировались ещё с 1989 года, когда создавали основные производственные базы. В то время банки были еще советскими, с ними было легко работать: они входили в проблему, интересовались кредитованием производства
А после многочисленных банковских кризисов, когда многие из них лопнули, оставшиеся на плаву стали очень осторожными и сейчас, в основном, финансируют оборотные средства и только под хороший баланс и обеспечение.
Но это не их вина, это их беда. Создавая залоговые земельные фонды, мы фактически даем банкам в руки инструмент, позволяющий привлекать в качестве банков-операторов иностранные инвестиции под низкий процент и на двадцатилетний срок.
Ведь даже для производства, не говоря уже об ипотеке, нужны кредиты не менее чем на 5 лет, а наши банки готовы давать лишь краткосрочные кредиты, причем под большой процент, что для производства неприемлемо.
Алексей Ириков, генеральный директор ООО «Окна Мастер»:
– Банковские кредиты не брали. А вот возможности лизинга использовали. Пришли к этому решению не сразу. Сначала приобретали грузовой транспорт для перевозки нашей продукции на собственные деньги.
Но внутрифирменных средств хватало только на покупку отечественных автомобилей, которые вскоре перестали удовлетворять нашим требованиям. И тогда решили взять в лизинг подходящие для нас иномарки. Кроме покупки нескольких грузовых авто, с помощью компании «Москоммерцлизинг» мы приобрели самое современное и весьма дорогостоящее оборудование для нашего производства.
Почему мы предпочитаем банковским кредитам лизинг? Да потому, что взять что-то в лизинг гораздо проще, чем получить банковский кредит. Тем более на большую сумму. Да и расплачиваться по лизинговым долгам гораздо удобнее и финансово выгоднее, чем по банковским кредитам.
Знают, как продавать свой товар. Имеют на это деньги
Принципиальную разницу между малым и средним бизнесом начинаешь чувствовать, анализируя два важных блока: продвижение товаров и управление кадрами.
Когда компания может позволить себе держать 25 выставочных стендов в крупных торговых центрах или принять участие в крупнейшей международной выставке, потратив на стенд свыше 10 тысяч долларов, – согласитесь, это уже серьезные маркетинговые бюджеты, требующие профессионального управления. Часть руководителей компаний, с которыми нам довелось побеседовать, имеют собственные маркетинговые службы, часть пользуются услугами рекламных агентств, но в любом случае каждая компания имела внятную политику продвижения товара на рынке. Собственно, тот факт, что они живы и успешны, свидетельствует о победе в конкурентной борьбе. Хотя в отличие от крупных компаний средний бизнес решал вопрос «кто купит то, что мы производим» в ходе работы. Примерно так поступает малый бизнес, не переставая удивляться, почему никто не покупает его прекрасный продукт. Но в отличие от малого средний бизнес оперирует вполне научными терминами «целевая аудитория», «сегмент рынка», «доля на рынке». И что характерно, дороже или дешевле, но прокладывает себе путь к потребителю. Правда, следует сказать, что на вопрос о том, какой процент оборота приходится на маркетинговые затраты, большая часть респондентов затруднилась ответить. Те же, кто согласился озвучить эти данные, называют значения от 5 до 15% от себестоимости продукции.
Если говорить о наиболее эффективных путях вывода продукции на рынок, то средние компании в тех или иных пропорциях сочетают участие в выставках, поддержку корпоративного сайта, телефонный маркетинг и проведение семинаров для целевой аудитории. Есть даже такие хлопотные виды продвижения продукции, как издание собственного журнала. Как часто встречается в маркетинге, владельцы бизнеса не могут назвать некого универсального ключа к потребителю. Точнее сказать, в произвольной форме они формулируют основной закон рынка: уловить имеющуюся потребность и с максимальным качеством удовлетворить ее. Как сформулировал один директор: «Люди хотят покупать не товар, а решение конкретной проблемы».
Как продвигают товары и услуги
Владислав Корочкин, президент группы компаний «Русский Огород»:
– Участвуем ли мы в выставках и как часто? Примерно пару раз в год. Самая большая основная выставка – «Цветы» на ВВЦ. Это крупнейший международный смотр. В нем мы участвуем на протяжении всей истории нашей компании. Хотя во многом актуальность она, вообще-то, уже потеряла. Уже всех знаешь на рынке. На выставку идешь не для того, чтобы кого-то нового найти, а показать, что у тебя все нормально. В зарубежных не участвуем, нам бы пока с этим рынком справиться. Кроме того, у нас есть свои методы продвижения. В частности, совместно с Ассоциацией крестьянских (фермерских) хозяйств и сельскохозяйственных кооперативов России (АККОР) и Евразийским союзом производителей и продавцов семян (ЕСППС) мы издаем журнал «Настоящий Хозяин».
Алексей Мартыненко, генеральный директор ЗАО «Мустанг Ингредиентс»:
– В разных бизнесах разные методы продвижения. Что касается сырного проекта, то там одни методы, что касается заменителей цельного молока, то там другие.
Для сырного проекта ничего нового мы не изобрели и, возможно, даже отстаем. Самый главный метод заключается в выводе нового продукта. Мы поставляем на рынок то, что в России было в ограниченном количестве, какие-то совсем инновационные продукты. Это как своего рода метод продвижения. А самое главное – это качество и хороший мерчендайзинг.
Что касается рынка ЗЦМ, то здесь мы пионеры. Мы начали развивать его в России, и он вырос в сотни раз. Здесь используем очень много методов, вплоть до того, что у нас есть свой журнал, где мы пишем о новых технологиях кормления и выращивания крупного рогатого скота. Есть свой департамент консультирования, развития. Мы большое внимание уделяем обучению, семинарам. Это тот метод продвижения, который очень редко используется российскими компаниями, достаточно инновационный. Потому что он, по правде сказать, дорогой, затраты нужно компенсировать, а сельское хозяйство у нас – рынок достаточно сложный, консервативный. Поэтому в продвижении кормов мы достаточно инновационная компания на российском рынке, относительно, конечно.
Виктор Панюта, заместитель генерального директора группы компаний «РЕМЭКС»:
Самым продуктивным способом продвижения товаров (в нашем случае это наши услуги и продажа башенных кранов) является тот, о котором узнают менеджеры, принимающие непосредственное решение: директора и финансисты. Наверное, это выставки. Мы активно в них участвуем, ведем переговоры, обрастаем клиентами и партнерами, в том числе и зарубежными. Также важен факт известности компании и деловые связи менеджеров. Помимо этого мы печатаемся в профильных изданиях и справочниках, занимаемся Интернет-рассылками.
Дмитрий Курдомонов, директор компании «Хомнет Лизинг»:
– В самом начале нашей работы на рынке инструментом продвижения №1 был сайт. А сейчас, пожалуй, основным является тесное сотрудничество с лизинговым сообществом – участие в отраслевых семинарах и конференциях, публикация аналитических статей. Мы рассказываем о специфике проектов автоматизации, о результатах внедрения решений «Хомнет Лизинг», о преимуществах использования информационных систем, о новинках в области учета и управления. Еще один эффективный инструмент продвижения – Интернет, с помощью которого мы информируем сообщество о том, что происходит в нашей компании.
Юрий Дудоров, генеральный директор ООО «Дюк»:
– Понятно, что свои 20 миллионов метров пленки мы должны продать, так что мы сотрудничаем со многими компаниями по всей России и в странах бывшего СНГ. Основные контракты заключаются с дилерами, которые и реализуют наш товар, их очень много Также ряд предприятий – производителей кровельных материалов и утеплителей – берут нашу пленку, чтобы поставлять потребителю полный комплект для строительства кровли; это повышает реализацию.
Сейчас у нас практически по всей Москве висят билборды. Также недавно вышло несколько больших статей в профильных журналах, еще мы поддерживаем контакты с местными теле- и радиостанциями, как, впрочем, и все. И еще любые проводимые нами переговоры заканчиваются тем, что каждый участник получает большой пресс-пакет со всей необходимой информацией и о нашей компании, и о некоторых партнерах.
А еще мы все время работаем под новыми образцами продуктов. Делаем геотекстиль (ткань, которая укладывается в дороги и продлевает срок их службы в несколько раз) для дорожного строительства, который в два раза дешевле импортного геотекстиля. Из-за высокой цены импортных аналогов их закладывали на ограниченное количество дорог, а поскольку наш геотекстиль доступен и дешев, то его можно использовать в значительно большем объеме при том же уровне финансирования дорожного строительства, в том числе и для дорог областного и районного значения.
Еще одно из наших направлений – различные антикоррозионные гидроизоляционные пленки. Заржавевший в процессе транспортировки металл уже нельзя использовать для целого ряда направлений. Чтобы такого не произошло, его защищают путем укрывания различными материалами и смазки маслами… Мы же ввели в состав пленки определенные ингибидоры. Благодаря им она станет излучать особые частицы, которые, попав на поверхность металла, не дадут ему окисляться. Также мы изготавливаем для газопроводов балластировочные контейнеры, конструкция которых – наше ноу-хау. Еще для тушения лесных пожаров мы разработали так называемые гидробомбы – очень прочные изделия из полипропиленовой ткани, наполняемые водой. Использование гидробомб повышает эффективность тушения лесных пожаров. В ряду других, более мелких направлений – изоляция для металлических труб. Все эти направления находятся в разной степени готовности.
Алексей Ириков, генеральный директор ООО «Окна Мастер»:
– Отдела маркетинга у нас как такового нет. Просто он не выделен в самостоятельную структуру.
А анализ маркетинговой ситуации производится уже на уровне дирекции. Тем более что у меня самого маркетинговое образование.
Рекламируем ли мы свою продукцию? Конечно. Но своих внутрифирменных рекламщиков в компании нет. Мы решили, что нам гораздо рентабельнее и удобнее заключить договор с рекламным агентством и обращаться к его сотрудникам по мере необходимости. Собственно, так мы и поступаем. Какие рекламные каналы и рекламоносители используем? У нас есть свой сайт в Интернете, около 25 постоянно действующих выставочных стендов в крупных торговых центрах. Кроме того, мы участвовали в этом году в специализированной выставке «Мосбилд» в рамках Московской строительной недели. Размещаем рекламные модули в газетах и журналах, посвященных строительной тематике, печатаем рекламные буклеты и листовки. Используем ли мы «наружку»? Я бы сказал, ограниченно. Так, рядом с торговыми центрами, в которых работают наши консультанты, стоят рекламные уличные щиты. А еще по Москве и Подмосковью ездят наши корпоративные автомобили, на бортах которых также размещена наша реклама (логотип, адрес, телефон).
Мурат Алтуев, генеральный директор компании ITV:
– На продвижение продукции тратится приблизительно 8–10% от оборота. И мы являемся одной из самых активных российских компаний и участвуем во всех выставках, посвященных безопасности, причем занимаем на них лидирующие места. Многие выставки даже спонсируем. Самое большое признание, которое нам удалось получить, – это приз российского конкурса «Бренд года/Effie-2006». «Бренд года» входит в международную систему EFFIE – это самая авторитетная мировая награда в сфере эффективных маркетинговых коммуникаций, присуждаемая в
30 странах мира. «Бренд года/Effie» – единственный в России конкурс, который имеет международное признание и лицензию Американской маркетинговой ассоциации. В области безопасности нет ни одной компании, которая получала бы подобные награды – ведь вместе с нами в конкурсе принимали участие организации из самых разных сфер деятельности. Так, одним из призеров в нашей категории – «Высокотехнологичные товары и услуги» – стала компания МТС. Большую гордость вызывает то, что мы стали лауреатом Национальной отраслевой премии безопасности «ЗУБР-2006». Также в 2006 году «Интеллект» стал призером конкурса «100 лучших товаров России».
Борис Казанцев, генеральный директор ООО «Альтернатива-Фуд»:
– Самая крупная профильная выставка для нас – Word Food, проходящая ежегодно в Экспоцентре на Пресне. И мы ее постоянные участники.
На сегодня мы работаем с 45 партнерами, из которых 39 российских региональных и 6 зарубежных. Хотя справедливости ради надо заметить, что глобализация в современной экономике достигла такого уровня, что деление на «наших» и «ненаших» весьма условно. Например, среди партнеров компании есть одна европейская фирма, зарегистрированная в России и торгующая китайскими креветками.
Валерий Данц, генеральный директор ЗАО «АМКОДОР-Оптим»:
– Сегодня в компании где-то 130 человек, два филиала в Санкт-Петербурге и Новокузнецке, дочерняя фирма в Белоруссии, которая занимается продажами строительной техники.
Обороты достаточно интенсивно росли, примерно 2 раза в год. Геометрическая прогрессия получилась такая Видимо, соответствует общей ситуации в стране.
Мы занимаем сегодня реальное место на рынке, может, не самое первое в плане брендов-представителей, но в плане фирм, которые являются игроками, мы занимаем далеко не последнее место. Где-то 5% всей импортной техники общего строительного назначения – наши. Планируем к 2009 году увеличить эту цифру до 10%.
А еще средний бизнес размышляет над государственными проблемами
Юрий Дудоров, генеральный директор ООО «Дюк»:
– А еще мы занимаемся рядом направлений «для души», которые в масштабах страны, наверное, даже важнее. Вот сейчас мы работаем над созданием залогового земельного фонда. В каждом субъекте Российской Федерации есть земля, которая, так скажем, не находится в обороте, поскольку отсутствует прямой закон, позволяющий ее использовать в качестве залога, обеспечения для инвестиций в субъект федерации. Наша команда во главе с академиком Сергеем Леонидовичем Ленкиным разработала инвестиционный механизм, позволяющий создавать залоговые фонды, под которые можно привлекать инвестиции для развития субъектов РФ, на базе земель, находящихся в ведении муниципальных образований. Объем подобных инвестиций даже в дотационных областях может составлять несколько их бюджетов. Например, если бюджет области 15 миллиардов рублей, то на основании земель можно создать залоговый фонд объемом в 30, 40 и более миллиардов рублей. По поводу этого мы провели переговоры с руководителями десятков областей, а сейчас уже приступаем к работе с конкретно выбранными областями. Земельный залоговый фонд – это наша мечта, наша цель, которая, к тому же, сегодня востребована! Многие относятся к нему очень и очень положительно, но существуют и затруднения из-за определенной инерции, связанной с отсутствием у чиновников опыта по созданию подобных механизмов. Наше ноу-хау в том, что мы можем на базе существующего закона, не издавая новых, юридически абсолютно легально создать залоговый механизм и привлечь инвесторов для финансирования достаточно крупных региональных проектов. Хоть данная работа и не считается для нас профильной, я уже говорил выше, что в масштабах страны это гораздо более крупная задача.
Процесс создания земельного залогового фонда требует заключения большого числа контактов. Мы работаем с губернаторами областей, и реакция на нашу идею разная – кто-то готов сразу заключить договор, другие запускают бюрократическую процедуру Мы объясняем, что наша цель не пропаганда определенных знаний, а решение конкретной задачи – создать в течение 2-3 месяцев залоговый фонд, под который вполне конкретный банк будет готов кредитовать областные проекты либо выступать гарантом перед инвестиционным западным банком. Причем финансирование нашей работы производится не из бюджета области. Некоторые, к сожалению, не осознают важности данного вопроса…
Главное – делегировать полномочия. Правильно подобранным людям
Мы с самого начала предполагали, что водораздел между малым и средним бизнесом лежит в системе управления. Интервью с руководителями компаний подтвердили: делегирование полномочий и формирование полноценной структуры управления было одним из самых драматичных моментов. Как рассказывал один директор, после создания службы сбыта для него самым сложным было не дергать новую команду, подменяя их начальника отдела. Но ужас от того, что работа будет завалена, несколько недель будил его по ночам. Правда, качественные показатели работы в конце концов успокоили. Практически все успешные компании имеют традиционную структуру управления: генеральный директор, функциональные директора и руководимые ими службы. Когда во главе направления стоят собственники, их мотивация понятна. Сложнее с наемными работниками. И психологический аспект управления имеет вполне конкретную цену. «Я никогда не подходил к вопросу узко: вот тебе задача – сиди и делай. Мне всегда хотелось показать перспективы: почему такая задача ставится, к чему приведет ее решение, как это важно для всех нас как для команды. И, думаю, такой подход в управлении сыграл свою положительную роль. Я всегда говорил своим сотрудникам: «Мы все делаем одно дело, а начальник в отделе – это не тот, кто выше, а тот, на ком лежит ответственность за общие результаты». Сейчас мы разработали корпоративный кодекс, в котором определили три главные ценности компании: это свобода, ответственность и справедливость. Принцип свободы состоит в том, чтобы корпоративная культура минимально отличалась от внутренней естественной культуры людей. Ведь, как известно, чем больше жестких правил дается сверху, тем больше они расходятся с собственными принципами людей, а значит, возникает больше конфликтов», – говорит Мурат Алтуев, владелец компании ITV.
Столь же осмысленно респонденты подходят к проблеме подготовки кадров. 100% компаний, принявших участие в исследовании, вкладывают свои средства в повышение квалификации персонала. В отличие от малых предприятий руководитель среднего может сказать: «Наша политика состоит в том, чтобы изначально привлекать лучших специалистов». Практически все компании приглашают специалистов по продажам для тренингов отдела продаж. Большая часть опрошенных создала систему внутрикорпоративного обучения, некоторые имеют даже собственные методические материалы. То есть кадровая служба среднего предприятия – это не сейф с трудовыми книжками, это вполне существенный элемент бизнес-процесса.
Как управляют?
Виктор Панюта, заместитель генерального директора группы компаний «РЕМЭКС»:
– У нас группа компаний. Мы не объединены ни в холдинг, ни в трест. Мы связаны общей идеей, а финансово каждая компания – отдельное юридическое лицо. Мы имели опыт работы с филиалами, консолидированными балансами, которые потом приходилось исправлять. В итоге филиалы закрыли, потому что работа в регионах очень непроста: местечковые законы, требования и условия работы сводят результативность фирмы на нет. Осталась у нас одна компания на Севере, но и там директор жалуется, что испытывает давление со стороны местной администрации и налоговой: ты должен быть прибыльным, городу деньги приносить. А компания только развивается, у нее нет лишних денег!
Алексей Ириков, генеральный директор ООО «Окна Мастер»:
– Высшее звено нашего менеджмента (генеральный директор, директор производства, финансовый директор) – это сотрудники, которые прошли обучение на двухгодичных курсах МВА в Высшей школе международного бизнеса Академии народного хозяйства. Причем еще до организации фирмы «Окна Мастер». Другими словами, мы открыли свой бизнес, уже будучи обладателями дипломов МВА.
Что дала нам эта учеба? Главным образом она помогла нам структурировать и систематизировать уже имеющиеся знания и опыт. До поступления в Высшую школу международного бизнеса мы владели практическими навыками, но нам не хватало теоретической подготовки. Освоив бизнес-теорию, мы, во-первых, приобрели уверенность в правильности своих решений, а во-вторых, как бы разложили свои знания по полочкам. Так, чтобы этими знаниями можно было быстро и эффективно пользоваться.
Мурат Алтуев, генеральный директор компании ITV:
– Когда компания маленькая, достаточно того, что мы вместе, и, какая бы задача ни возникла, мы тут же сами распределяем между собой обязанности, и все работают друг у друга на подхвате. А когда организация большая, то встает вопрос эффективного разделения труда и взаимодействия всех сотрудников и отделов. Откуда я, разработчик и профессиональный программист, могу знать, как управлять быстроразвивающимся бизнесом? Для меня было два пути: или я все бросаю и иду учиться управлять, или я сосредотачиваюсь на стратегии, настраиваюсь на глобальную задачу, а на менеджмент привлекаю профессионалов. И как собственник я понял: в этот момент надо отходить от всевластия, то есть передавать все маркетинговое и финансовое управление профессионалам, оставив себе стратегические вопросы. Я пригласил профессионала в области административно-финансового управления – нынешнего генерального директора компании Аслана Молова. Да, это было непростое решение, но, если соотнести это с тем, что я мог потерять за счет неэффективного управления, можно сделать вывод, что компания вряд ли развивалась бы сейчас так эффективно.
Главное для меня было преодолеть психологическую трудность – некоторую потерю контроля. Могу сказать, это очень непростая задача. Это мой бизнес, мое детище, и помню, как я сидел, думал: а вдруг что-то пойдет не так, а вдруг он не справится, беспокоился: почему он не звонит мне, почему не задает вопросов? Наверное, что-то не так! Сейчас похожие эмоции испытывают люди, которые вместе со мной стояли у истоков компании. Ведь почти все ключевые позиции мы отдали пришедшим профессионалам. Людям, которые имеют огромный опыт управления и всю свою жизнь занимались именно этим, работали в глобальных корпорациях, выстраивая внутренние процессы в соответствии с самыми последними современными тенденциями.
Коммерческое направление возглавила Алена Геклер, имеющая опыт работы в компании Microsoft, и не просто опыт, а опыт управления отделом маркетинга подразделения Microsoft Business Solutions в России и СНГ, а затем отделом поддержки партнеров в Восточной Европе. Егор Шокуров возглавил подразделение разработок. Он с 1998 года развивал собственную компанию «Рапидсофт», разрабатывающую программное обеспечение. У него есть опыт работы с международными корпорациями, а это значит, что качество продукта его компании соответствовало международным нормам. Кроме того, он как предприниматель может вникать в суть любого бизнеса и принимать соответствующие решения.
Как-то в журнале я прочел статью про карьерный путь Владислава Мартынова, топ-менеджера, руководителя международной корпорации, которая занимается внедрением систем автоматизации управления ресурсами бизнеса и имеет офисы в 24 странах мира, – Columbus IT.
В свое время он возглавлял подразделение Microsoft Business Solutions в России и был признан лучшим сотрудником года компании Microsoft, после чего переведен в штаб-квартиру Microsoft на позицию старшего директора по работе с независимыми разработчиками программного обеспечения. И, представляете, у нас оказались общие друзья, и я с ним познакомился. Он настолько загорелся идеей сделать российские технологии номером один в мире, что присоединился к нам! Когда я рассказывал знакомым, что, возможно, Владислав Мартынов возглавит наше международное направление, то мне не верили: «Посмотри, где вы, а где Мартынов!». Но теперь он действительно стал моим партнером и компаньоном по бизнесу и полностью возглавил международное направление.
Кстати, возвращаясь к теме кризиса роста, приход Влада Мартынова – это как раз яркий пример того, что я признал: мне в одиночку не удастся вывести компанию на зарубежный рынок и сделать бизнес глобальным, ведь мой основной опыт лежит в области разработки продуктов и технологий. Влад же, со своим опытом, знаниями и связями, абсолютно уверен, что завоевать зарубежный рынок – это реально.
Сейчас мы стоим на пороге открытий и великих шагов: мы стали компанией номер один в России в своем сегменте и надеемся стать компанией номер один в мире. И таким образом рассчитываем внести свой вклад в становление России как одного из технологических лидеров мировой экономики. Вот такие грандиозные планы.
Дмитрий Курдомонов, директор компании «Хомнет Лизинг»:
– Все наши топ-менеджеры и руководители среднего звена работают в компании практически с момента ее основания. Среди них есть и акционеры, и наемные сотрудники. Людей со стороны на руководящие должности мы не приглашаем, поскольку в нашем бизнесе грамотное управление возможно только при наличии понимания специфики программных продуктов и технологий их разработки и внедрения.
«Деловая Москва»
